Führungsverhalten als Turbolader für Cultural Change

Dass Kultur mit der Führung steht und fällt ist inzwischen bekannt. Bei genauerer Betrachtung dieses Zusammenhangs kommen wir immer mehr zu dem Schluss, dass es einzelne Situationen sind, in denen das Verhalten von Führungskräften über die Kultur einer Organisation entscheidet. Wir nennen sie “Momente der Wahrheit”. Die Erfahrung zeigt, dass z.B. Cultural Change oder die Einführung von neuen Werten vor allem dann gelingt, wenn Führungskräfte sich ihres Handelns in diesen Momenten bewusst sind.

Ein Beispiel hierfür liefert der weitverbreitete Wunsch, eine Fehlerkultur zu etablieren und dadurch als Organisation lernfähiger und innovativer zu werden. Wir treffen fast keine Entscheider*innen in Unternehmen mehr, die die Notwendigkeit einer solchen Kultur in der schnellen Veränderung der Umwelten (Technologie, Märkte, Regulierung) verneinen. Aber zwischen dem kognitiven Verständnis dieser Notwendigkeit und der tatsächlichen Umsetzung durch entsprechendes Führungsverhalten (Experimentierräume als Safe Spaces schaffen, Fehler im Team besprechbar machen, Learnings für die Zukunft ableiten) liegt ein himmelweiter Unterschied. Und das macht Probleme:

Denn wer Fehlerkultur propagiert und Fehler sanktioniert, widerspricht sich nicht nur, sondern gefährdet den gesamten Kulturwandel in einer Organisation.

Der Moment der Wahrheit ist in diesem Fall, die unmittelbare Reaktion der Führungskraft oder des Managements auf Fehler.

Warum klaffen kognitives Verständnis und tatsächliches Verhalten so weit auseinander?

Eine schlüssige Erklärung hierfür liefert die Entwicklungspsychologie. Die Theorie: Bestimmtes Verhalten setzt bestimmte Entwicklungsprozesse voraus. Die Ego Developmentschule von Jane Loevinger, Robert Kegan und Susanne Cook-Greuther spricht in diesem Zusammenhang von Handlungslogiken. Heißt: Wenn eine Führungskraft bisher vor allem dadurch erfolgreich war, dass sie Fehler um jeden Preis vermieden hat (z.B. um immer eine “weiße Weste” zu behalten) wirkt die Handlungslogik als eingefahrenes Muster so stark, dass die Entwicklung dieser Führungskraft vielseitig unterstützt werden muss bis eine neue Handlungslogik ensteht. Und die Führungskraft Fehler zulassen kann.

Eine Untersuchung von John Manners und Kevin Durkin aus 2000 zeigt, durch welche Erfahrungen diese Entwicklung begünstigt wird. Es sind Erfahrungen,

• die das bisherige Denken und Handeln in Frage stellen,
• persönlich bedeutsam sind,
• uns emotional und nicht nur kognitiv fordern,
• wir in Beziehung mit anderen machen
• und wir positiv interpretieren.

Moderne Leadership Programme zahlen auch immer auf die Kultur einer Organisation ein. Deshalb sollten sie das Zusammenspiel von Momenten der Wahrheit und dem angestrebten Kulturwandel unbedingt berücksichtigen und genügend Reizpunkte setzen, um durch Entwicklung Einzelner das Große und Ganze weiterzubringen.

Interesse am Thema? Gerne mit uns reden oder unser Führungsprogramm Leadership goes Culture auschecken.