Alles ädscheil oder was? Wirkung zählt

Agilität steht für Flexibilität und Initiative. Aufbruchstimmung und positiven Teamspirit. Mehr Kundenorientierung und bessere Produkte. Wer will also nicht agil sein? Umgekehrt: Wen motiviert bürokratischer Muff, Trägheit und Verkrustung, schleppende Prozesse, umständliche Abstimmung. Die Erledigung unnützer Aufgaben. Das kratzt am Gemüt und frustriert alle.

Der Wunsch nach Wirksamkeit und gelingender Zusammenarbeit steckt also in uns.

Agil zu werden ist deshalb mehr als sinnvoll. Aber wie? Es gibt agile Methoden von agilen Coaches. Das ist gut, denn die Methoden sind effektiv. Aber sie alleine schaffen keine agile Organisation. Zahlreich die Beispiele dafür, dass agile Methoden (Design Thinking, Scrum o.ä.) frontal gegen die gelebte Wirklichkeit der Organisation prallen – gut dokumentiert für SAP im neu erschienen Buch „Comeback der Konzerne“ von Lucas Sauberschwarz und Lysander Weiss.

Bleibt die Frage: Was braucht Agilität noch? Aus unserer Sicht drei Dinge:

1. Zuallererst die offene Verständigung unter Menschen in Organisationen darüber, in welcher Form sie zusammenarbeiten.

Eine herausragende Eigenschaft, die uns als Homo Sapiens von verwandten Arten unterscheidet. Auch eine Schimpansenhorde ist bestens organisiert, aber sie hat weder die Mittel, sich durch Verständigung kurzfristig neu zu organisieren. Noch die Möglichkeit, neue Kooperationsformen auf große Gruppen von mehr als 50 zu übertragen. Wir Menschen können Zusammenarbeit jederzeit neu verhandeln, neue Kooperationsformen einführen und diese auf große Teams und Gruppen – zum Beispiel Unternehmen – übertragen. Selbst in dezentralen Organisationen mit vielen tausend Mitarbeitern ist dies möglich. Wo diese Form der Verständigung stattfindet, wächst die Chance, agil zu werden.

2. Dafür braucht es eine agile Führungshaltung.

Wer als Chef die Verständig anstößt, sich daran beteiligt und neue Formen wie die Selbstorganisation zuzulassen, hat eine hohe Chance, mehr Agilität zu schaffen. Das belegen Beispiele aus der Organisationsgeschichte – von Harley Davidson bis zu den Fällen, die Frédéric Laloux für sein Buch „Reinventing organizations“ recherchiert hat. Übrigens alles Organisationen, die lange vor der Agilitätswelle agil waren. So weit, so gut. Das Problem: Viele Führungskräfte müssen dafür raus aus der Komfortzone. Nicht jeder Chef mag Kontrollverlust, Machtaufgabe, Unsicherheit oder die Beteiligung anderer an Entscheidungen. Noch nicht mal die Face-to-face Kommunikation, die im „Agilen Manifest der Softwarentwicklung“ – dem Urknall der Agilität - gefordert wird, steht auf dem Verhaltenskodex jeder Führungskraft. Wer indes als Chef neues Verhalten lernt, fördert Agilität.

3. Ineffektive Formen der Zusammenarbeit konsequent durch neue, effektivere zu ersetzen.

Und damit bestehende Muster zu brechen. Das ist ein Kulturwandel, im besten Fall ein evolutionärer Prozess, weil die richtige agile Methode von heute schon morgen wieder überholt sein kann. Ob Design Thinking, Scrum, Kanban oder Lean Start up die richtigen Methoden sind, ist also gar nicht entscheidend. Agilität heißt vor allem, Methoden an die Bedürfnisse und Voraussetzungen der Organisation anzupassen. Im Netz kursieren interessante Mischformen agiler Methoden – von pfiffigen Menschen, die gemerkt haben, dass sich agilen Methoden aus der Softwareentwicklung nicht ohne weiteres auf andere Bereiche übertragen lassen. Was am Ende des Tages zählt, ist die gesteigerte Effektivität, nicht die korrekte Umsetzung einer Methode.

Fazit: Agilität ist eine wichtige Eigenschaft für Teams und Organisationen, die im Zuge beschleunigter Veränderungen handlungsfähig bleiben wollen. Wer agil werden möchte, sollte sich aber nicht von buzzwords und Methoden blenden lassen, sondern mutig Muster brechen und durch neue ersetzen. In sich selbst, im Team und in der Organisation.